盡管金種子酒總經理何秀俠已因工作調整辭去相關職務，7月8日，北京商報記者登錄國家企業信用信息公示系統查詢發現，金種子酒業法人、總經理一職仍為何秀俠。此次人事變動正值白酒行業深度調整期，金種子酒業績持續下滑，2025年一季度虧損同比擴大320.62%。作為華潤酒業“1+N”戰略的重要一環，金種子酒的困境折射出華潤系“啤+白”雙輪驅動戰略的挑戰——啤酒主業高端化承壓，白酒板塊整合乏力。隨著華潤啤酒原董事會主席侯孝海近期卸任，華潤系如何破解“啤酒下滑、白酒不振”的雙線困局，成為行業關注的焦點。

金種子酒不振

伴隨著6月結束，酒企也逐漸開啟“旺季倒計時”。而在眾多企業陸續為開啟旺季部署相關營銷策略時，金種子酒卻用一紙人事調整公告為即將到來的旺季埋下懸念。

7月2日，安徽金種子酒業股份有限公司發布公告稱，公司董事會于近日收到公司董事、總經理何秀俠的辭職報告。因工作調整，何秀俠請求辭去公司第七屆董事會董事、董事會戰略與ESG委員會委員、提名委員會委員及總經理職務。

針對此次人事調整，金種子酒相關部門向北京商報記者表示，何秀俠的辭職不會影響公司董事會的正常運行，亦不會對公司的日常運營產生不利影響。金種子酒將繼續聚焦白酒主業，深化市場改革和營銷創新。

作為華潤酒業“1+N”戰略中“N”的重要組成部分，金種子酒近年來深陷業績持續下滑的泥潭，形成了業績惡化與高管變動相互強化的惡性循環。財報數據顯示，2025年一季度，金種子酒實現營業收入2.96億元，同比下降29.41%；歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損3892.77萬元，同比下降320.62%。

中國酒業獨立評論人、武漢京魁科技有限公司董事長肖竹青指出，此次人事調整是投資人和股東謀求改變的意志體現，當前白酒行業處于深度調整和分化期，經銷商庫存處于臨界點，市場競爭激烈，金種子酒需要在激烈的市場競爭中找到有效方法實現業績翻身。

自華潤系接管至今的三年時間里，金種子酒業績并未出現起色，其業績軌跡還呈現出下行曲線。華潤系接管后，金種子酒2022年、2023年分別虧損1.87億元和2206.96萬元。不僅如此，2024年金種子酒虧損面持續擴大達2.58億元。

盡管業績不佳看似是外來資本并購區域酒企后面臨的整合難題，但實則卻是產品戰略、價格策略尚存偏差的必然結果之一。

公開資料顯示，近年來金種子酒明確了“一體兩翼”的品牌戰略，分別定位大眾帶與高端。2024年金種子酒發布了兩款馥合香新品，因處于費用投入期，銷售費用大幅增長25.58%。不僅如此，當中高端產品尚未成熟之際，此前一度作為業績支撐的低端酒因提價策略未獲得預期銷量，導致業績下滑29.08%。

對此，白酒行業分析師蔡學飛指出，華潤入主金種子酒三年來的改造已初見成效，但轉型仍處攻堅期。目前，金種子酒依然面臨經營困境，有待新任總經理與管理層的改革創新。

華潤啤酒承壓

進行人事調整的不僅僅是金種子酒，作為其“老東家”，華潤啤酒也面臨著高層變動。6月底，華潤啤酒(控股)有限公司發布公告，宣布侯孝海因個人原因辭任執行董事及董事會主席，且不再擔任董事會轄下財務委員會主席、執行委員會以及購股權總務委員會各自之成員，自當日董事會會議結束時起生效。

事實上，侯孝海的“謝幕”早已發布“預告”。公開資料顯示，今年5月7日和12日，侯孝海合計減持華潤啤酒83.8萬股，共計套現2611.85萬港元，減持后他在華潤啤酒剩余股份僅剩8萬股。業內人士指出，兩次減持套現可以視為侯孝海為辭職做準備。

肖竹青指出，不論是誰正式接棒華潤啤酒“一把手”，繼任者可能要面臨多項挑戰，其中既要有國際視野大格局，還需要懂中國三四線下沉市場特性，對國際市場環境和國內競爭環境敏銳的洞察能力是華潤啤酒董事長的第一能力與挑戰。

財報數據顯示，2024年華潤啤酒實現營業額386.35億元，同比下降0.76%；公司股東應占溢利為47.39億元，同比下降8.03%。其中啤酒業務銷量約1087.4萬千升，同比下降2.5%。事實上，銷量下降早在2023年下半年便已顯現。招商證券研報顯示，2023年下半年，在高基數和庫存影響下，華潤啤酒銷量同比下降4.6%至458萬噸，同期，華潤啤酒的噸成本同比增4.3%，使得毛利率降低1個百分點至31.9%。

銷量與業績下滑背后，不僅有高端化競爭持續的內在壓力，同時也有國內外啤酒同行競爭加劇的外部因素。啤酒從業者指出，目前華潤啤酒高端市場份額約11%—15%，相較于高端市場份額約14%—18%以及超40%份額的百威而言，仍占比較低。與此同時，百威英博、喜力等國際巨頭加速布局中國高端市場，進一步加劇行業競爭。

對此，啤酒行業專家方剛認為，華潤啤酒未來繼任者的主要任務在兩方面，一是高端化突圍戰，即在百威、嘉士伯等國際品牌的高端市場合圍下，如何進一步激活喜力(中國)的整合勢能，通過品牌協同與產品矩陣升級打開增長空間；二是平衡啤酒主業的規模優勢與白酒新業務的價值潛力，在渠道共享、供應鏈整合等維度實現戰略協同。

十字路口的選擇

如今伴隨著人事變動頻頻，華潤系“啤+白”戰略關鍵轉折點也面臨著十字路口的抉擇。

華潤酒業副總經理范世凱在解釋這一戰略時表示：“把啤酒領域好的做法嫁接過來，再針對白酒市場的需求重新設計。”但如今，縱觀旗下企業表現逐漸顯現出“啤酒下滑、白酒不振”的局面，使得雙向賦能難以實現，反而形成了雙線承壓的困境。

業內人士指出，啤酒與白酒在消費場景、渠道特點和品牌運營上存在根本差異，簡單移植啤酒經驗可能導致水土不服。此外，華潤系收購的白酒資產多為區域品牌或處于困境中的企業，整合難度大。

當整合難度擺在面前時，未來華潤系“啤+白”戰略版圖要如何續寫？白酒行業從業者指出，未來華潤系需要明確各白酒品牌的差異化定位，避免內部同質化競爭。此外，華潤系需建立獨立的專業白酒運營團隊，不完全依賴啤酒業務人員。白酒的渠道管理、品牌建設和消費者培育需要專業積淀，不能簡單套用啤酒快消模式。不僅如此，華潤系還要控制投入節奏，避免過度營銷消耗。值得注意的是，華潤系仍需利用華潤多元化產業優勢，探索創新消費場景。如結合華潤萬家零售渠道、華潤置地商業地產資源，打造白酒體驗館、文化館等新型終端。