當“防止‘內卷式’惡性競爭”成為政策明確導向，銀行業正迎來一場從競爭邏輯到發展模式的深刻變革。2025年以來，多地銀行業協會與銀行機構密集出招，從行業自律到機構實踐，“反內耗、提效能”的共識逐步凝聚。

然而，政策暖意與基層現實仍存在溫差，年終考核季，存款沖刺、指標互換等現象依舊暗流涌動，盡管部分銀行已通過專業培訓替代粗放營銷、技術賦能減輕中后臺負擔，但“最后一公里”的執行梗阻仍待打通。破解困局需多維發力，正如分析人士所言，需構建“監管引領—行業協同—機構轉型”的三維治理框架，通過制度創新打破路徑依賴，推動競爭邏輯從“規模比拼”轉向“價值創造”。

行業協會銀行齊“出手”

反“內卷式”惡性競爭成為年內經濟、產業領域熱詞。金融行業亦在密集響應，對價格戰、“唯規模論”說不。今年以來，多地金融監管局、銀行業協會先后發聲，密集釋放規范信號，呼吁轄內銀行業金融機構摒棄盲目擴張、低價廝殺的“內卷式”競爭，轉向規范發展、穩健運行的良性軌道。

11月6日，北京商報記者注意到，為通過行業自律終結惡性競爭，百色銀行業協會近期推動轄內27家會員單位共同簽署個人住房按揭貸款、汽車消費分期貸款及與中介機構合作三份專項自律公約。本次公約直指行業內“價格戰”盛行、創新不足等核心痛點，明確禁止惡性低價競爭行為，引導銀行機構從同質化的“紅海”搏殺轉向差異化、價值化的“藍海”開拓。公約強調，銀行應將資源聚焦于產品創新、服務提升和風險管控，實現與實體經濟的共贏發展。

為防止公約流于形式，百色銀行業協會建立了監督保障機制，要求各銀行將公約內容細化至內部制度與考核中，并明確責任主體。對于違反公約的機構，將采取從約談、通報到提請監管介入的階梯式懲戒措施。

不止百色，其他地區也在探索符合本地實際的“反內卷”路徑，慶陽市銀行業協會近日印發的《慶陽市銀行業反“內卷式”競爭 促進高質量發展倡議書》中提到，堅持可持續發展經營理念，堅決抵制“內卷式”競爭；合理確定存貸款價格水平，堅決不打“價格戰”；進一步完善考核機制，堅決摒棄“唯規模”“唯市場份額”考核導向；強化行業自律，共建合作機制；厚植中國特色金融文化，凝聚高質量發展合力。

除了行業協會的集體行動，部分銀行機構也亮出具體舉措，為破除“內卷式”競爭積弊，德清湖商村鎮銀行近期提出了：堅持合規經營，嚴守競爭規則；堅持穩健發展，摒棄規模冒進；堅持科學考核，優化員工管理；堅持合理定價，防止低價內卷；堅持陽光合作，杜絕不當返利等十項承諾。而更早之前，工商銀行召開的2025年黨建暨年中經營管理工作會議，要求落實落細穩經濟各項存量和增量政策，堅持產品客戶對位，帶頭整治“內卷式”競爭。廣發銀行2025年上半年經營管理工作會議也強調，抵制“內卷式”競爭，堅持長期主義經營理念。興業銀行、平安銀行分支機構等也均提到了加強“反內卷”方面的重點工作。

基層最后一公里梗阻待打通

因“內卷式”競爭引發的突擊沖量、同質化競爭，在季末、年末表現最甚。在年終業績考核的壓力下，每年四季度，銀行業仿佛進入一場沒有硝煙的戰爭：存款沖刺、保險破零、理財銷售、客戶拉新，指標層層加碼，加班成為常態，營銷變成“電話轟炸”。北京商報記者注意到，2025年四季度盡管整體壓力未減，但在行業普遍“反內卷”的口號之下，在部分機構和業務條線中，已涌現出一些值得肯定的實踐，為高壓環境注入了一絲理性與溫度。

在前臺營銷端，專業能力正逐步取代粗放推銷。一位國有大行前臺營銷員工介紹稱，過去常常被要求“見人就推產品”，缺乏針對性，客戶反感、員工焦慮。但如今，分行不僅提供了系統性的專業培訓，還配套了清晰的產品支持體系和階梯式績效機制，這種轉變不僅提升了營銷效率，也讓客戶更愿意接受建議，甚至主動咨詢后續服務。

中后臺的技術賦能也在悄然減輕員工負擔，另一位身處風控崗位的銀行人士指出，“自從總行升級風控系統后，系統已能自動抓取并整合數據，省了不少查數據的時間，雖仍需人工補充，但已邁出數字化減負的第一步”。

部分銀行已在戰略層面嘗試遏制惡性競爭，有地方城商行人士透露，其所在總行已明確提出“倡導反內卷”的導向，并開始約束分支機構參與過度禮品戰或變相高息競爭。通過規范營銷行為，銀行希望引導員工聚焦服務質量和客戶長期價值，而非短期數字游戲。

雖然多家銀行開始從制度上糾偏，不過值得關注的是，基層執行層面仍存在諸多待解難題。北京商報記者注意到，在一些社交平臺上，銀行員工之間互換指標的現象依然普遍存在，近年來，息差持續收窄、同業競爭白熱化，銀行普遍將零售業務作為增長突破口，隨之而來的是對一線員工KPI的層層加碼，存款、理財、保險、信用卡、養老金賬戶、消費貸測額，各類任務不僅種類繁多，且往往與個人績效、晉升甚至崗位穩定性直接掛鉤。在此背景下，許多缺乏客戶資源的新員工或身處非核心區域的基層人員，難以獨立完成任務，于是，“指標互換”逐漸演變為一種行業潛規則，不同網點的員工，通過社交平臺私下聯絡，互相引導客戶掃碼測額、開戶或購買低門檻產品，以完成一個算一個為目標。

蘇商銀行特約研究員薛洪言指出，銀行業內卷的本質也是存量市場競爭下的系統性失靈。銀行業務結構高度同質化，當所有機構都聚焦同一賽道，必然陷入低水平重復競爭，而考核機制的“唯規模論”進一步固化了這種傾向，利潤增長、市場份額等短期指標權重過高，甚至與高管晉升、員工薪酬直接掛鉤，導致經營行為扭曲，表現為：基層網點為完成時點考核，不得不采取“沖規模”“壘大戶”等短期行為，形成“指標綁架經營”的畸形生態；管理層為追求經營成效，將資源過度集中于易出業績的領域，忽視長期風險防控。

從資金中介轉向服務中介

在業內看來，真正的“反內卷”，不是降低目標，而是改變達成目標的方式，形成更為良性的業務發展模式和行業競爭格局。

在采訪過程中，多位員工普遍建議，應降低“時點存款”等短期指標的權重，轉而提高“日均AUM（客戶管理資產規模）”“客戶留存率”“滿意度”等更能反映長期經營質量的考核占比；同時，允許合理試錯，不因單月未達標就扣罰績效，并提供系統性職業發展支持，真正打通員工成長通道。

薛洪言認為，破解銀行業“內卷”困局，需構建“監管引領—行業協同—機構轉型”的三維治理框架，通過制度創新打破路徑依賴，推動競爭邏輯從“規模比拼”轉向“價值創造”。這一過程既需要監管部門以剛性約束劃定競爭紅線，也依賴行業協會搭建自律平臺，更要求銀行機構從戰略層面重構發展邏輯，形成“雙向奔赴”的改革合力。

在此宏觀框架下，不同類型的銀行還需因地制宜、精準施策。薛洪言進一步表示，大型銀行需擺脫“唯規模論”，依托資本、科技優勢向“綜合金融服務商”轉型，通過大數據、AI優化風控模型降低運營成本，發力財富管理、投行服務等中間業務；中型銀行需聚焦“特色化經營”，深耕區域經濟或特定賽道，如供應鏈金融、科創金融，打造行業金融專家品牌；小型銀行則需堅守“本地銀行”定位，依托地緣人緣優勢服務小微、“三農”客戶，并借助外部科技平臺力量持續提升數字化能力。

無論銀行規模大小，轉型的核心都離不開角色的根本轉變。在招聯首席研究員董希淼看來，面對變化的環境，銀行需要從根本上從“資金中介”向“服務中介”轉型。要鞏固核心優勢，充分發揮銀行在客戶基礎、資金渠道和風控經驗上的固有優勢；加快業務轉向，從主要依賴存貸款等傳統業務轉向財富管理業務、供應鏈金融、數字金融等新型業務模式和業務生態，通過提高非利息收入占比來彌補息差縮窄等挑戰；要構建開放生態，不再局限于自身網點與App，而是積極融入更廣闊的生產生活場景，成為其中不可或缺的金融節點；要培育專業人才，無論是財富管理、產業金融還是數字金融，都需要既懂金融又懂產業和科技的復合型專業人才。